Por el Amor de Dios, ¿Alguien Puede hacer mi Evaluación de Desempeño? S03E20

Emoción es poco. Estaba extasiado. No podía creer el nivel de empatía con el libro que tenía entre manos. Lo recuerdo como esa sensación mágica de que algo llega a tu vida justo cuando lo necesitás.

El entusiasmo es un motor fundamental en el trabajo.

Cuando leí la historia del mecánico alemán que se pasó la noche arreglando un auto y que luego consiguió trabajo en la empresa del dueño del vehículo gracias a su actitud, quise hacer lo mismo. No, de mecánica nunca entendí. Lo que quería era ser CEO de una gran empresa, estar siempre atento a la gente con la que me cruzaba y contratar al que creía que podía aportar.

La sensación que me dio el libro fue parecida a cuando, con mis amigos economistas, definimos la estructura de comisiones de los vendedores en la empresa. El “modelo neoclásico” había caído del cielo y encajaba perfecto. En ese entonces, tenía 28 años. Pero la magia con aquel libro fue cuando ya andaba por los 35. Debería haber aprendido en esos siete años. Sin embargo, no podía dejar de hablar de eso, estaba entusiasmado, con ganas de seguir mejorando. Y, justo en ese momento, lanzábamos en la empresa las “Evaluaciones de Desempeño”.

Incluso en las empresas, muchas decisiones surgen simplemente del entusiasmo de sus líderes.

-Vamos a poner a todos en una curva de Gauss. No digo que echaremos al 20% peor, pero tenemos que hacer algo con ellos. Así, vamos a mejorar cada semestre, ¡no nos para nadie! -afirmé en una reunión de Comité Ejecutivo. Alguno me miraba atónito; la mayoría, asustado. Mucho después, recordando, entendí esas caras… Me decían:

Las evaluaciones de desempeño siempre tienen un factor importante subjetivo.

Las palabras nos definen

Años después, ya más maduro, recordé aquella historia. Había leído “Hablando Claro”, de Jack Welch. El título original se traduce como “Desde las Tripas”, pero se ve que la editorial no pensó lo mismo. Me intriga cómo se traduciría el título de mi libro a otros idiomas, tal vez “Home Alone” o “My little poor angel”, que es lo mismo.

¿Hoguera para los que traducen títulos de libros y películas?

Jack fue el CEO de General Electric, un conglomerado que hacía desde lamparitas hasta turbinas de aviones o préstamos personales. GE fue ejemplo de empresa líder y escuela de management durante décadas. Hasta que dejó de serlo.

Otra de las cosas que adapté del libro fueron las sesiones “M”: me juntaba una vez por mes con cada reporte mío y sus reportes, básicamente para escuchar a estos últimos: 20% del tiempo era revisar el pasado; 80%, los planes futuros. Me permitía estar alineado, aportar valor y, sobre todo, conocer a la gente. Un efecto colateral es que ayudó a que la empresa se convirtiera en una “fábrica de oradores”.

Visto a la distancia, de las dos principales ideas que tomé de ese libro, una me sigue pareciendo genial.

Las decisiones que tomás son tuyas, no vienen de los libros.

O dicho de otra manera:

Sé tu propio gurú.

Lo que me pasó con las evaluaciones de desempeño y su curva de Gauss me volvería a pasar con la idea de “six sigma”, un foco obsesivo en estadísticas y procesos para lograr la perfección. En este caso, la empresa que admiraba era 3M.

Lo curioso, o tal vez el mayor aprendizaje, es que ambas técnicas buscaban eliminar “el error”, el caso con más defectos, para mejorar el resultado final. Las dos lo lograban: una enfocada en las personas; la otra, en los procesos. Lo otro que lograron fue convertir a GE y 3M en máquinas muy eficientes para hacer lo mismo que venían haciendo, casi matándolas.

El foco en corregir errores corrige otra cosa también: la innovación.

Automáticamente, comparo con el “siempre lo hicimos así”, excusa clásica para resistirse al cambio. 3M y GE siempre estaban cambiando pero solo para evitar el error.

Dejemos entrar un poco de error en nuestras vidas.

El foco extremo en “eliminar el error” (eufemismo para echar a los peores) me deja pensando en un dilema: contratar es fácil y lindo, sobre todo cuando es con dinero de otro. Si eso se hace, debe haber políticas permanentes de reducción de personal, que compensen el crecimiento, así la empresa puede evolucionar -y no convertirse en un cáncer. Pero, como soy demagógico y no debería decir esto, no lo digo.

Las evaluaciones de desempeño objetivas son, desde mi punto de vista, un instrumento de la revolución industrial para ser más eficientes. A partir de ahora serán mucho más útiles… Para evaluar robots, software y máquinas en general. Para evaluar humanos, tenemos que ser humanos.

Podemos tratar de objetivar opiniones, pero aceptemos un grado de subjetividad.

Hacia dónde vamos

Algunas empresas directamente eliminaron la instancia de evaluación de desempeño, convirtiéndola en algo constante. Y, así como nos enamoramos de las evaluaciones, ahora nos enamoramos del feedback permanente.

Por suerte, hay errores en las formas de evaluar el desempeño. Tal vez eso deje pasar la genialidad.

Pero, al menos, con cambiar algunas cosas , lograríamos mejorar bastante:

  • El foco no es evaluar el pasado, sino transformar el futuro en base a esa evaluación.
  • ¿No estaría genial explicar cómo se evalúa el desempeño el primer día de trabajo o incluso antes?
  • El mundo cambia, bla bla bla. Entonces, las variables de la evaluación también tienen que cambiar. De hecho, casi siempre son viejas, porque son más estáticas que el cambio en el mundo. Igual que en la escuela.
  • A veces no tenemos un jefe que nos evalúa. Por eso recomiendo siempre hacer una autoevaluación. Parar cada seis o doce meses y mirar para atrás, entender cómo se compara lo que hicimos con lo que debíamos hacer, pensar qué sigue y ajustar. Podemos conversarlo con un colega o con un coach. O con nuestro jefe.
  • En mi opinión la tendencia de “feedback permanente” no es suficiente. Hay cosas que se pueden conversar en el momento pero, periódicamente, tenemos que alejarnos y mirar la imagen completa.
  • ¿Tenés una PyME y creés que no vale la pena? Claro, hacer un formulario y un proceso complejo no agrega valor cuando el dueño está en todo. Pero tener una instancia periódica para mirar hacia adelante, sin duda. Las tareas que hacemos, incluso en las PyMEs, son cada vez menos repetitivas y necesitaremos más y más de estas conversaciones.
  • ¿Los líderes de tu empresa se retrasan con la evaluación? Es porque lo están haciendo para Recursos Humanos, no para mejorar ellos o sus equipos. Y, lo más probable, es que el gerente general sea parte del problema, por lo que puede ser parte de la solución fácilmente: con un cambio de actitud.
  • ¿Variables de resultados o de actitudes? La persona controla sus actitudes. Me gusta el concepto de “conductas observables (CO)”: si el “respeto” es un valor, “saludar” es una CO. Por otro lado, sus actitudes, actividades y decisiones influyen en el resultado (aunque no está 100% determinado por ellas). Tener a alguien con todas las actitudes correctas pero que por algún motivo da mal resultado es insostenible a largo plazo. Creo que la conversación debe incluir tanto variables de resultados como de actitudes.
  • Sobre la estructura de la charla: siempre intenté empezar con una nota positiva, enfocándome en qué cosas tenemos que cuidar, felicitando, agradeciendo o simplemente notándolas.
  • ¿Te acordás todo lo relevante en el momento de la evaluación? Yo no, así que dos meses antes empezaba un documento en donde colocaba temas para incluir en la charla.
  • Quien decide si una persona tiene su empleo o no, ¿es su jefe? Tal vez podemos pensar que su jefe es su cliente, es quien elige comprar sus servicios. Imaginemos un mundo en donde todos, empresas e individuos escucháramos el feedback y lo utilizáramos para mejorar.

Una evaluación de desempeño es lo mismo que un estudio de percepción de marca.

¿Ya te diste cuenta? ¿Pensaste que te ibas a salvar? No, imposible. Hecha esta introducción, y siendo el séptimo mes del año, como cliente, inversor o jefe de “Leo Piccioli” te invito a completar mi evaluación de desempeño semestral. Y si no tenés tiempo, hay una versión más simple.

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