La Verdadera Razón por la que tu Empresa no Cambia: los Afters S03E32

La historia es conocida: Andy y Santi querían, en un país inestable, tener un negocio estable. Eso los llevó a preferir que sea “B2B” a “B2C”: si vendían a empresas estarían menos expuestos a los vaivenes de la economía. Pero también debía ser un negocio con mucho potencial, algo que todas las compañías necesitaran. Bolígrafos, muy bien. Además, innovador y fácil de escalar: la venta por catálogo, común en otros países, casi no existía en la Argentina.

Así nació Officenet, la empresa que luego lideré. Andy y Santi eran economistas, de la misma universidad. El primer empleado que contrataron había ido a la misma escuela secundaria que Andy y estudiaba… Economía. Hasta físicamente parecía Andy con unos años menos. Automáticamente, confiaban unos en otros. Como un cómico en la radio solía decir, eran “GCU, gente como uno”.

Confiamos fácilmente en quien se nos parece.

Por esa época me juntaba periódicamente con amigos del secundario (no lo voy a admitir, pero era a jugar al póker y siempre perdía). En una de esas noches, me ofrecieron trabajo. Hacía un tiempo habían comenzado con la empresa y Andy me invitó a unirme.

-Pero ¿qué puesto tenés para un economista? -pregunté, todavía convencido de que lo que estudiamos nos define.

-Necesitamos un gerente de logística.

Era estratégico, me gustaba. Quería mucho a Andy y conocía bastante a Santiago, me atraía trabajar con ellos. Pero había un problema.

-Andy, ¡soy economista, no sé nada de logística!

-No importa, aprendés.

Mismo secundario, misma carrera, aunque diferente universidad. De nuevo la confianza como factor clave.

Podemos delegar mejor en quien no sabe pero confiamos, que en quien sabe pero no confiamos.

Aprendí. De todo. Innovamos casi siempre, fallando muchas veces pero acertando suficientes como para ser rápidamente líderes en el mercado.

Desde entonces, cada vez que veo un grupo de personas tratando de crear algo nuevo, me fijo qué tienen en común, qué los hace “GCU”.

Diversidad

Las organizaciones se crean, incluso los países, por personas que tienen bastante en común. Tienen alineamiento y confianza, avanzan rápidamente hacia un objetivo, empatizan entre sí y con sus clientes -que también suelen ser GCU al inicio.

Hasta que un día, caminando torpemente, entra en escena el pato negro, esa “cagada” que todos sabemos que nos va a arruinar el negocio o que hará desaparecer nuestro trabajo, pero no queremos hacer nada al respecto.

El equipo de rugby de GCU ve al pato negro. Conversan del tema, investigan. Y le hacen un tackle, la única herramienta que usaron. Como no funciona, le hacen otro.

-¡Nos está quitando mercado! -dice Teodoro.

-¿Y si le hacemos un tackle cuando esté dormido? -propone Eudoro.

Pomodoro era el gerente de Recursos Humanos del equipo. Por algún extraño motivo, se supone que las personas de Recursos Humanos deben poner a la gente por delante de la empresa. Así, Pomodoro señaló:

-Basta de tackles. Necesitamos hacer un evento. Vayamos a una estancia dos días, llevamos a un orador que nos despierte (enseguida todos piensan en “Leo Piccioli”) y hacemos un seven de rugby un día y medio.

-¡Sííííí! -gritaron todos desafinadamente.

Si no hay un cambio permanente de mentalidad o de personas, un evento o una conferencia no es más que un tranquilizador de conciencias.

El pato negro, en este caso un grupo de jugadoras de hockey que crearon una empresa disruptiva, los destruyó. Unos años después, también tuvieron su pato negro.

A cada Taxi le llega su Uber. Y a cada Uber también.

Si te suena conocida, es porque me estoy plagiando.

¿Por qué, entonces?

Cuando sos un martillo, todo problema es un clavo, dice un viejo refrán. Es muy difícil traer ideas nuevas y abrazarlas, cuando las ideas viejas te hicieron exitoso. Biológicamente estamos preparados para sobrevivir, para encontrar un lugar cómodo, sin riesgos, protegido. Y cuando lo encontramos (algunos lo llaman “salario”, otros le dicen “éxito”, tal vez puede ser “hogar propio”), nos resistimos con toda nuestra energía a arriesgarlo.

Cambiar es horrible.

No cambia porque le va bien. O, si no le va bien, no cambia porque le va. Cambiar es difícil. Duro. Del otro lado no sabemos qué hay; de éste, sí. Siempre es más cómodo no cambiar. Entonces nos resistimos, sin darnos cuenta de algo:

El cambio es inevitable: podemos elegir el momento o dejar que el momento nos elija.

El que está cómodo no quiere ver el infinito que hay fuera de la zona de confort.

No hace falta salir de la zona de confort, solo admitir que afuera es infinito y elegir conscientemente quedarse.

-Todo lo que decís es obvio, Leo, ¿pero qué hacemos?

-En Brasil, cuando nos costaba cambiar, inventé un monstruo: elegí un competidor y tracé un futuro fantástico para ellos -y propuse ganarles. Sirvió en parte, pero no se puede hacer constantemente. Mi propuesta es más simple, podríamos llamarlo “La Purga”, como esa película de terror.

-Estás viendo mucho Netflix, parece.

-No me interrumpas. Tiene dos versiones: la primera, es que cada tres años las empresas deben cerrarse. Liberar todos los recursos, vender sus activos, romper todos los contratos. De hecho, los contratos estarían creados con ese límite de tres años incluído. Así, si hay necesidad (u oportunidad), los fundadores (u otros) podrían comprar los activos, seguir los procesos y recrearla. Pero más probablemente harían ajustes, cambios, etc. Sería dar vuelta la tortilla:

Tomemos el cambio como default y la estabilidad como excepción.

Y hablando de tortillas, no se pueden hacer si romper los huevos, claro.

La otra alternativa es el modo en que yo crearía una empresa: nadie puede quedarse más de tres años en el mismo puesto, sin excepción. Imaginate las consecuencias: tenés ese plazo para aprender, agregar valor, hacer cambios y conseguirte un nuevo puesto en algún lado. Todos seríamos mucho más proactivos, las inducciones más cortas, ¡hasta los millennials podrían irse al sudeste asiático sin que los viejos nos quejáramos!

-Muy sangrientas las dos, Leo; inaceptables.

-Bueno, una versión más light sería incorporar gente que nos sea incómoda. Hace poco escuchaba un comentario: “Lo contraté porque me cayó muy bien, me hace acordar a mí”. Eso es todo lo que está mal para una empresa que necesita reinventarse. ¡Tenemos que contratarlo porque no nos hace acordar a nosotros! Por último, podemos esperar a que los resultados empeoren lo suficiente como para hacer imprescindible el cambio.

No contrates a quien invitarías a un After, invitá a un After a quien contratás.

Finalmente, luego de dos años, logré convencer a todo el mundo de que no hagan más after-office. Solo por venganza.

Podemos elegir el pato negro o un zoológico, pero no podemos tener comodidad y cambio al mismo tiempo.

Elegí. Te vas a equivocar si no lo hacés.

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